Idrott i Sverige är och har varit organiserad som en demokratisk folkrörelse. Men den svenska idrottsmodellen utmanas när idrotten blir en marknadsprodukt. För att vara nationellt och internationellt konkurrenskraftig har kommersialiseringen bidragit till att förändra elitidrottens organisering. Behöver föreningarna organisera sig på ett annat sätt än tidigare?

Sedan 1920-talet har elitidrotten påverkats av kommersialiseringsprocesser. Det har haft särskilt stor betydelse för manlig och kvinnlig elitfotboll och manlig elitishockey.¹ Under senare decennier har kommersialiseringen tilltagit. Det har inte bara påverkat elitidrottarna, som blivit professionella yrkesutövare på en globaliserad marknad, utan också hur idrottsrörelsen har organiserats.² När föreningarna blivit marknadsaktörer som behöver kunna generera kapital har vissa valt att bolagisera delar av sin verksamhet.

I projektet ”Idrott och demokrati” studerar vi ur ett historiskt perspektiv hur demokratins villkor i idrottsföreningarna påverkas av kommersialiseringsprocesserna. Vilka har styrt idrottsföreningarna och hur har de styrt? Hur har medlemmarnas möjligheter att påverka föreningarnas verksamhet förändrats? Hur har verksamheten organiserats om för att bli mer effektiv?

Förändringar i medlemsinflytandet

Medlemmarna i en förening styr organisationen antingen direkt eller via valda ombud. Styrelseskicket kringgärdas av regler och normer. I en representativ demokrati finns regler för hur man väljer representanter, hur dessa ska arbeta för föreningens och medlemmarnas bästa samt för vilket ansvar de har. Styrelseskicket bygger på demokratiska principer: alla medlemmars lika värde, att majoriteten inte ska diskriminera minoriteter och att medlemmarna ska ha rätt att yttra sig och få sina ståndpunkter prövade i det demokratiska arbetet.³

För att studera hur styrningen och medlemmarnas demokratiska inflytande har förändrats använder vi fyra idealtypiska modeller för hur en idrottsförening kan fungera. Gemensamt för dem är att de är inbäddade i en svensk idrottsmodell, som baserades på formell, representativ demokrati och var utformad efter samma mönster som tidens andra folkrörelser: frikyrko-, nykterhets-, kvinno- och arbetarrörelserna. De lokala idrottsföreningarnas verksamhet reglerades av den nationella övergripande organisationens normalstadgar.⁴ Det medförde att idrottsrörelsens verksamhet präglades av ett gemensamt regelverk, som fungerade som en institutionell struktur. Uppkomsten av olika styrmodeller berodde på hur tillämpningen såg ut.

Bygget av en arena påverkade samtidigt föreningens inriktning. Strävan efter framgång medförde att föreningen behövde inrikta sin verksamhet på idrottsgrenar som utnyttjade arenan och som elitsatsade.

Vi skiljer mellan en demokratisk, en patriarkalisk, en företagsstyrd och en problematisk styrmodell. De formella demokratiska reglerna och folkrörelsekaraktären medför att samtliga styrmodeller präglas av en folkrörelselogik. Särskilt under den första hälften av 1900-talet kompletterades den kollektiva och demokratiska rörelsevärlden av ett långsiktigt, skötsamt bildningsarbete, som betonade fostran och demokratiska principer.⁵ Under den senare delen av århundradet tonades skötsamhetsprojektet ner, men folkrörelselogiken gjorde det fortfarande mycket svårt för rörelsens medlemmar att gå med på krav på bolagisering av verksamheten och att flytta makten från medlemmar till ägare. Folkrörelselogiken kunde även få till följd att man betonade bredd- framför elitverksamhet.

Dragkampen mellan demokrati och kapital

Idrottsrörelsens kommersialisering under mellankrigstiden skapade interna konflikter mellan icke-kommersiell amatörism och kommersiellt förankrad professionalism.⁶ Samtidigt som friidrottarna Gunder Hägg och Arne Andersson förklarades vara professionella och utestängdes från att tävla, kunde fotbollsspelare som Gunnar Nordahl och Niels Liedholm i stället bli professionella i utländska ligor. Kommersialiseringsprocesserna medförde att amatörbestämmelserna avskaffades. Inom den manliga fotbollen togs reglerna bort år 1967.⁷

En förutsättning för kommersialiseringen var framväxten av arenaidrotter, som drog stor betalande publik. Överskottet användes för att utveckla verksamheten med professionella tränare, massörer och så vidare. Dessutom fick spelarna ersättning, både över och under bordet. Bygget av en arena påverkade samtidigt föreningens inriktning. Strävan efter framgång medförde att föreningen behövde inrikta sin verksamhet på idrottsgrenar som utnyttjade arenan och som elitsatsade. På så sätt infogades föreningarnas infrastruktur i den kommersiella logiken.

I kommersialiseringens släptåg följde en medialisering. Mediernas uppmärksamhet motiverade sponsorers insatser och bidrog till en ökad publiktillströmning.⁸ För att bli framgångsrik blev det också nödvändigt att träna mer ändamålsenligt. Därför spelade fysiologiska kunskaper en allt större roll. Så småningom behövde också föreningens organisation förändras för att underlätta framgång. Många föreningar inspirerades av företagsvärlden. Folkrörelselogiken skapade ett demokratiskt fundament. Men den ställdes mot den kommersiella logiken, som utmanade demokratin genom att betona idrottens konkurrenskraft och marknadspotential.

Statens och kommunernas insatser påverkade också den här dragkampen. Ett led i det demokratiska arbetet var målet att föreningen skulle spela en roll i samhället – ett perspektiv som var betydelsefullt för det offentliga stödet till ungdomsidrotten.⁹ Idrotten skulle fungera samhälleligt integrerande, klassutjämnande och motverka köns- och etnisk diskriminering. För den kommersiella logiken var sådana samhälleliga värden bara betydelsefulla om de gav ekonomiska resurser, som kunde användas för att förstärka föreningens framgångar.

Patriarken styrde på bruket

När idrottsrörelsen växte fram utvecklades den demokratiska och den patriarkaliska styrmodellen sida vid sida. Vi har bland annat studerat IFK Norrköping, IK Sleipner, Degerfors IF, Sandvikens IF och Sandvikens AIK. Flertalet medlemmar dessa föreningar var aktiva idrottsutövare. Antalet medlemsmöten var litet – särskilt jämfört med hur det såg ut inom fackföreningsrörelsen. Det tyder på att medlemmarna delegerade mer makt till styrelserna än vad fackföreningarnas medlemmar gjorde. Det lämnade utrymme för en liten grupp förtroendevalda att styra idrottsföreningarna.

De första åren var det stor omsättning på styrelseledamöter, men under mellankrigstiden går det att se tendenser till maktkoncentration. Bara frågor av stor vikt avgjordes på medlems- eller årsmötet. Följden av beslutspraxis var att arbetet i styrelserna blev alltmer betungande och arbetskrävande. Det bidrog till en växande informations- och kunskapsklyfta mellan förtroendevalda och övriga medlemmar. När medlemmarna fick godkänna redan fattade beslut innebar det att en del av beslutsmakten undanhölls dem. I stället förankrades besluten, vilket krävde medlemmarnas legitimitet.

Idrottsföreningarna organiserade sig tidigt i sektioner, som ansvarade för verksamheten inom respektive idrottsgren. Sektionerna var underordnade huvudstyrelsen, som valdes av årsmötet. Följden av organisationsstrukturen var att medlemmarna hade litet inflytande över den centrala verksamheten i föreningen, men förhållandevis stort inflytande över den verksamhet som de själva var aktiva i. När idrottsföreningarnas idrottsliga bredd minskade bör detta ha inneburit en försvagning av de aktiva medlemmarnas inflytande, samtidigt som avståndet mellan medlemmar och styrelse växte ytterligare.

I en del föreningar utvecklades ett patriarkaliskt ledarskap där makten knöts till en ledande person, som under lång tid styrde föreningen. Till exempel Karl Graflund i Örebro SK, Eric Persson i Malmö FF, Stig Svensson i Östers IF och Elof Ericsson i Åtvidabergs FF. I bruksföreningarna Degerfors och Sandvikens IF framgår det tydligt i källmaterialet att från 1930- fram till början av 1960-talet styrdes föreningarna av ett fåtal dominerande och viljestarka män. De upprättade en patriarkal styrelsemodell över organisationen. Patriarken legitimerade sitt ledarskap genom att leverera framgång och mobilisera mot en konkurrerande ”ärkefiende” i närområdet, som AIK mot Djurgården eller IFK Göteborg mot Örgryte eller GAIS.¹⁰ Det patriarkaliska ledarskapet var framgångsrikt till och med 1960-talet, då det började uppfattas som problematiskt. Vid den tiden var det dessutom inte längre möjligt för många bruk att så aktivt stödja den lokala idrotten.¹¹

Föreningar som företag

Från och med 1980-talet började många idrottsföreningar styras som företag. En ny typ av ledare rekryterade från näringslivet tog över i många styrelser. Konkurrensvillkoren medförde krav på kommersiell kompetens. Nu behövdes marknadsavdelningar. I många föreningar tog en sportschef över ansvaret för handeln med spelare. En klubbdirektör tog över det ekonomiska ansvaret och höll kontakt med marknadsavdelningen. Bolagiseringen av delar av verksamheten var den yttersta konsekvensen av denna utveckling.¹²

Makten över föreningarna fördes över från förtroendevalda till anställda funktionärer – från medlemsmajoriteten till en liten grupp medlemmar med ekonomiskt kapital och det symboliska kapital som behövdes för att leda framgångsrika företag. Därmed försvagades det demokratiska medlemskapet.¹³ I stället blev supportrarna allt viktigare för föreningarna.

Denna förändring påverkade inte bara föreningar i allsvenskan, damallsvenskan och dåvarande elitserien i ishockey, utan också föreningar vars lag låg längre ner i seriesystemen, till exempel bruksidrottsklubbarna i Sandviken och Degerfors, där managementstrategier fick betydelse under 1980-talet. Det berodde framför allt på den ekonomiska situationen och förutsättningarna för nå framgång.¹⁴

År 1999 bolagiserade AIK sin elitfotbollsverksamhet, som ett led i strävan att nå den europeiska eliten. Hädanefter ägde AIK fotboll de kommersiella rättigheterna och snart också spelarkontrakten och evenemangsrättigheterna, eftersom ”fotbollsklubbar på AIK:s nivå idag verkar i en alltmer kommersialiserad omvärld; prispengar från Europacuper, spelarövergångar, ökat sponsorsintresse och tv-rättigheter har medfört att nya organisationsformer behövs för att skapa bäst förutsättningar att ta tillvara dessa möjligheter”.¹⁵

Motsvarande bolagisering och kommersialisering genomgick också Linköpings hockey club (LHC). Moderföreningen var visserligen en demokratiskt ledd folkrörelseförening, men den kommersiella logiken innebar att klubben nu såg sig som ett tillväxtinriktat företag.¹⁶ Till LHC-familjen hör också damfotbollsföreningen Linköpings fotboll club (LFC), där styrelsen inte hade lika stark kommersiell prägel som LHC:s styrelse.¹⁷ Den demokratiska logiken spelade större roll inom denna förening.

Problemet i den företagsstyrda modellen var att medlemmar och supportrar hade litet inflytande över verksamheten. Därför kunde utebliven framgång eller oförmåga att leverera leda till stora missnöjesyttringar. LHC:s ordförande Christer Mård berättar: ”Levererar du för dåliga resultat måste ledningsstrukturen förr eller senare förändras.”¹⁸

När hot och våld tar över

När den företagsstyrda styrmodellen misslyckades, och man inte klarade av att leverera tillräckliga resultat, utvecklades i vissa fall den problematiska styrmodellen. Särskilt i de större elitsatsande storstadsklubbarna organiserade sig supportergrupper självständigt i till exempel firmor. Missnöjda medlemsgrupper och supportrar – en del av dem våldsamma – reagerade mot bristande framgångar genom att utse syndabockar och kräva att dessa skulle avgå eller avsättas, varvid de demokratiska spelreglerna sattes ur spel.

Det finns ett flertal exempel under de senaste åren på att supportrar har påver­kat klubbarnas verksamhet och i praktiken avsatt klubbdirektörer och andra ledande funk­tionärer och förtroendevalda, som kommit på kant med supportergrupper.¹⁹ Påfallande är att supportrarna upplever ett utanförskap. Klubbarna försöker därför ofta starta en dialog med de supportrar som man uppfattar som problematiska. Man skapar framför allt diskussionsplattformar, där supportrarna kan vädra sina åsikter. Däremot syftar inte dialogen till demokratiskt inflytande.

De demokratiska konsekvenserna av att medlemsgrupper driver igenom sin vilja med hot eller våld, är att den demokratiska folkrörelselogiken upphör att gälla. Sammankopplingen mellan logikerna medför dock att finansiärer drar sig ur verksamheten, när varumärket i alltför stor utsträckning förknippas med hot, våld och huliganism.²⁰ En slutsats av detta är att den kommersiella logiken och folkrörelselogiken i Sverige under senare år har förutsatt varandra. När arenaidrotten som nöjesindustri slutar att vara baserad på folkrörelselogikens förutsättningar, försvagas några av drivkrafterna för den kommersiella logiken.